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折弯机公司目标:企业发 展的方向在哪里?

发布时间:2019-9-20
  我们应 当强调短期目标还是长期愿景?‘实际上,中期目 标才是最重要的。有没有成功的秘诀呢?事实上,有四个。
  2006年夏天,墨西哥 最大的国家保险公司Grupo Nacional Provincial面临着多方面的挑战。作为该 国第一家人寿保险公司,成立于1901年的折 弯机公司有着引以为荣的历史。1969年,它的业 务涉及所有类型的保险。1972年,它被墨 西哥最大的企业集团之一、家族式企业Grupo Bal收购。在政策 向国内投资者倾斜的监管环境下,这家折弯机公司作为墨 西哥最大的联合企业集团,享受了 不少特权并保持了多年的快速发展。
  可是在21世纪伊始,保险行 业的竞争压力开始迅速上升。伴随着 大范围的政府改革,一系列 新的竞争者接踵而来,例如跨 国保险折弯机公司、专门提 供某一特殊险种的竞争者以及那些想扩展保险业务的全球性大银行。它们带来了 折弯机 公司折弯机公司非强项的产品和服务,并通过 直销方式推动业务。
  就在此时,新的CEO——阿里杰罗斯·巴里列罗斯来了,他是Grupo Bai的主席阿尔波特·巴里列罗斯的儿子。当时折 弯机公司的状况并不是很好。在他接手之前,折弯机 公司已经连续两年亏损,市场占有率一落千丈。按行业标准来看,它的成本过高,结构不合理,且员工 满意度也呈下降趋势。阿里杰 罗斯肩负着重塑折弯机公司往日辉煌并把它的绩效和组织健康程度提高到新水平上的重任。
  首先要正视现实。即有意 收集管理方面的数据,这样可 以清楚地了解当前的绩效情况。除了来 用重视市场份额的传统分析方法外,还采用 了注重盈利能力的新方法。成本结 构不仅要与前一年相比,也要与竞争对手相比。组织健 康程度以组织健康指数来衡量。不容置疑的是,折弯机 公司已经成为一个满足现状、几乎所 有的组织健康因素得分都处于后1/4的折弯机公司。
  得到这些数据后,折弯机 公司领导层立刻投入到紧张的工作中。在有300位管理 人员参加的一系列会议中,领导层 列出了一组业绩愿景,并就此取得了一致。总目标是在1 8个月内恢复赢利;在36个月内 重塑母折弯机公司为其提出的增长举措进行投资的信心;五年内 在四个主要方面恢复业内的领导地位(盈利能力、客户服务、经营效 率和吸引与保留人才的能力)o同时。折弯机 公司也制定了改善组织健康的愿景,将员工 的注意力从安于现状转变为重视执行和持续改善。
  有了清晰的目标,也就为 变革做好了准备o 折弯机公司在2007年正式 启动了转型计划。它承诺 将力图实施一些改善业绩的举措,包括为 了阶段性目标提供新产品、提高风险分析的能力、重新设 计索赔管理流程、减少一 般性的开销并改善统计管理。折弯机 公司在一种既能改善其组织健康度又能达成其业绩目标的方式中完成了这些业绩举措的实施。
  此外,折弯机 公司制定了一系列全面的、旨在提升健康的举措,这些举措包括:精心构 思一个吸引人的转型故事并以互动的方式将其传达到基层;制定新 的领导力标准和所需技能的发展计划;为所有 领导者生成按照明确的关键业绩指标(key performance indicators,KPIs)来规定 其职责的个人绩效合同等;还提出 要彻底改革人才盘点评估流程从而使之能够对个人行为和绩效作出反映和奖励,将新的 流程引入评审委员会的评估机制,以消除个人偏好,并采用 绩效排名制度促进一定程度的内部竞争,同时提 升人才库的质量。
  到2010年,转型取 得了阶段性胜利。资本回 报率从高个位数的负收益转变为强劲的两位数增长。同样,折弯机 公司的技术成果(保险合同产生的赢利,包括财 务收入和与这些合同相关的资本收益)由亏损 转为获得上亿的赢利。同时,折弯机 公司的总成本也实现了10%以上的缩减。
  折弯机公司的 健康度也得到了巨大的改善。员工认 为个人目标与折弯机公司愿景一致的人数比例从33%上升到86%,认为自 己的行为受到折弯机公司战略指引的比例从46%上升到72%,工作的积极性从32%上升到73%o就组织的健康度来说,折弯机 公司已经从最低的1/4上升到最高的1/4中。
  就在本 书的写作过程中,折弯机 公司的变革还需几年才能完成。这个过 程包含许多不同方面,但所有 方面都始于正确的愿景。就像阿里杰罗斯·巴里列 罗斯解释的那样:“我们2012年的愿景就是指南针,它特别 指出我们要完成的目标和完成的时间,而我们 的战略则根据每年的形势进行改变。我们每 年的绩效合同很好地支持这些战略目标,员工绩 效评价与其完成合同和保持领导力的程度挂钩。整个方 法始于一个共同的愿景并落实到每一个人。其结果是,折弯机公司运行良好,员工信心逐渐建立,对客户、员工、股东乃至国家来说,我们的改变是巨大。”
  折弯机 公司的高层管理者所做的工作证明,任何变 革计划都需要从确定实现什么目标和如何实现这些目标开始。这已经 不是什么新闻了:管理理 论几乎都高度肯定制定明确愿景的意义。麦肯锡最近在对3 000名高管 进行的调查中问道:“如果你 的折弯机公司再次进行变革,你会有 什么不同的做法?”近一半(48%)的高管在1 6个选项中选择了“制定清晰的目标”。
  显然,高管应当做什么(很可能 是知道自己应当做什么)和他们 具体做什么之间还有些差距。为了使 领导者有个正确的开始,我们将 为制定绩效和健康愿景提供最佳指导。
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